Как вдохновить сотрудников на проявление инициативы

Елизавета Бабанова

Король менеджмента Джек Уэлч передал нам формулу эффективного управления:

Менеджмент мирового уровня = Вдохновение + Обучение + Координация (действий всех сотрудников).

Уэлч утверждает, что применяя эту формулу в бизнесе, вы сможете добиться максимальных результатов от своей команды.

Плохие менеджеры плохо координируют и практически не обучают и не вдохновляют. «Средние» менеджеры координируют на «четыре», немного обучают, но также очень редко вдохновляют.

И лишь только суперменеджеры умело используют эти три инструмента, без которых невозможно одновременно построить успешный бизнес и создать климат, в котором каждый человек сможет раскрыть свой потенциал.

Для успеха в жизни необходимо совмещать 2 противоположные энергии - . Духовная энергия предпринимателя движет нашим прогрессом и воплощается в товары, картины, сценарии, тексты. Когда предприниматель «одержим» идеей «свыше», он способен вдохновить свою команду на воплощение в жизнь его видения. И мы получаем такой продукт, как iPhone, в котором сочетаются красота с лучшим в своей индустрии функционалом.

Наука управления также требует гармоничного сочетания духовности (идея, энергия, вдохновение) и материальности (создание производства, маркетинг, продажи, грамотная бухгалтерия) руководителя.

Вернемся же к формуле Джека Уэлча: Вдохновение + Обучение + Координация

Координация - это:

1) создание процессов, во время которых происходит передача эстафеты между всеми составляющими бизнеса и

2) наблюдение, проверка и постоянное улучшение всех этих бизнес-процессов.

Обучение - это, на первый взгляд, самая тривиальная составляющая формулы. Но, оказывается, в обучении команды есть свои особенности. И один подход к обучению может отрицательно повлиять на сотрудника и даже довести его до увольнения, а другой - дать ему возможность раскрыться и выйти на новый уровень профессионального развития.

Координацию и обучение мы будем поэтапно рассматривать в следующих статьях, а сегодня исследуем тему вдохновения.

ЧТО ТАКОЕ ВДОХНОВЕНИЕ КОМАНДЫ?

Вдохновение, на мой взгляд, - самая сложная составляющая работы руководителя. Поэтому, вероятно, так мало людей, умеющих это делать.

Лидер от диктатора отличается только тем, что лидер умеет вдохновить людей на то, чтобы они пошли за ним. В то время как диктатор «заставляет» их, манипулируя угрозами увольнения и применяя другие способы «традиционного» управления.

Вдохновение - это духовная энергия, получая которую, человек способен свернуть горы в своей работе, и при этом испытать огромное удовольствие и удовлетворение.

Чем больше у руководителя способности вдохновлять своих сотрудников, тем сильнее будет его команда и эффективней бизнес.

Вдохновение невозможно без уважения, поэтому самое главное в отношениях между сотрудником и руководителем - это уважение младшего по рангу к старшему. Без уважения профессиональные отношения обречены на провал.

Если вы чувствуете, что подчиненный не испытывает к вам уважения, один раз объясните ему, что без него ваше сотрудничество не имеет смысла.

Прощайте сотрудникам их ошибки, но не прощайте неуважительного отношения.

Если вы сейчас на месте сотрудника и чувствуете, что не уважаете своего шефа, постарайтесь найти в нем качества, за которые вы смогли бы его уважать. Если это вам не под силу, то я рекомендую вам искать другую работу. Почему? Читайте дальше.

КАК ВДОХНОВЛЯТЬ ЛЮДЕЙ?

Для того чтобы развить в себе способность вдохновлять, руководитель должен:

1. Быть очень развитой личностью. Не столько важно, что именно вы говорите, сколько какой личностью вы являетесь. Чем больше масштаб вашей личности, тем больше уважения. А значит, тем больше влияния вы сможете оказать на своих сотрудников посредством вдохновения. Чем масштабнее личность, тем меньше ей приходится пользоваться диктаторскими методами.

2. Быть справедливым. Ничто так не разрушает уважение сотрудника, как несправедливость в работе, в распределении прибыли, а также использование власти в неуместных целях.

3. Быть примером. Вы не можете ожидать от сотрудника того, чего не демонстрируете сами. Это относится не к каким-то определенным знаниям или навыкам, а к общей культуре поведения на работе. Например, если вы ожидаете, что человек будет ответственно относиться к поставленным задачам, вы должны сами всегда выполнять договоренности. Если вы требуете, чтобы ваши сотрудники заботились о клиентах, вы должны сами проявлять заботу о своих сотрудниках. Если вы хотите, чтобы в команде была синергия, вы не можете кричать или ругаться, а обязаны решать даже самые острые вопросы в атмосфере взаимного уважения.

4. Показывать другим, что вы тоже постоянно обучаетесь и растете . По аналогии с 3 пунктом, если вы ожидаете от своих подчиненных роста, то вы должны демонстрировать свое стремления постоянно обучаться новому.

5. Сочетать в себе одновременно два качества: доступность/близость и недоступность/отстраненность. С одной стороны, ваш сотрудник должен себя чувствовать с вами достаточно комфортно, чтобы он мог посоветоваться в затруднительной ситуации или рассказать о допущенной ошибке. Но вы никогда не должны допускать фамильярности или проявления неуважения. При первом же фамильярном поступке вы должны поставить человека на место, показав ему, что у вас в первую очередь деловые отношения, несмотря на то, что вы очень тепло к нему относитесь. Невозможно эффективно управлять человеком, с которым у вас нет дистанции. Именно поэтому друзья и родственники практически не могут работать вместе, так как бизнес, как и практически все в нашей жизни, работает по закону иерархии.

6. Признавать свои ошибки. Не бойтесь потерять статус в глазах своих подчиненных, если вы признаетесь в том, что приняли неверное решение. Вы должны быть примером для своей команды в том, что ошибки - естественная часть прогресса, и не бояться того, что о них узнают или осудят вас. Подобная открытость вызывает восхищение людей, которые сами постоянно развиваются.

7. Поощрять своих сотрудников за прекрасное выполнение задач, особенно если вы видите, что они приложили сверхусилия. О компенсации мы будем говорить подробно в дальнейшем, но важно помнить, что компенсация состоит их 2-х составляющих: материальной (деньги) и нематериальной (похвала, статус). Уверенный в себе руководитель не боится хвалить тогда, когда это уместно. Чем больше заслуженной похвалы получает сотрудник, тем большую порцию вдохновения вы ему даете. Своевременная похвала и своевременная критика - самые главные инструменты управления.

ИЗ ЧЕГО СОСТОИТ ВДОХНОВЕНИЕ

1. Постановка грандиозных целей и умение «зарядить» ими сотрудников (духовная составляющая)

Чтобы сотрудники «зарядились» целью, они должны стать ее частью. Например, в нашем бизнесе одна из основных целей - воспитание будущих лидеров. Поэтому, работая в нашей команде, наши «звезды» получают все необходимые знания, а также опыт для того, чтобы развивать в себе лидерские качества.

2. Соединение интересов сотрудников с интересами бизнеса (материальная составляющая)

Мы гарантируем нашим сотрудникам, что при росте бизнеса и их полномочий будет соответственно расти и их зарплата. Чем больше бизнес, тем больше у них возможность заработать и самим стать руководителями.

3. Возможность расти и профессионально развиваться каждому сотруднику

Важная составляющая часть вдохновения - это постоянное расширение зоны ответственности. Вы можете сами обучать своих сотрудников, а можете дать им возможность обучаться в рабочее время несколько часов в неделю.

ВСЕ ВЗАИМОСВЯЗАНО

Все 3 задачи руководителя (вдохновение, обучение, координация) тесно переплетены. Например, в процессе координации (проверки) вы выявляете ошибки, затем вы обучаете сотрудника, как их избегать, а потом даете ему порцию вдохновения, напоминая, что вы верите в то, что он способен работать «на отлично». Каждому сотруднику для эффективной работы нужно чувствовать, что руководитель его уважает и верит в его способность в следующий раз избежать ошибки.

ВДОХНОВЕНИЕ - ЭТО ЧАЙ ДЛЯ ДВОИХ

Если вы начальник, то вы уже узнали эффективные инструменты для вдохновения своей команды. А что если вы - сотрудник? Вы думаете, что с вас снимается ответственность за вдохновение? Отнюдь.

Вдохновение - это танец, в котором ваш руководитель ведущий, а вы - ведомый. Но если вы отказываетесь принять приглашение на танец, он не состоится, и вдохновения в вашей профессиональной деятельности не появится.

Что должен делать каждый сотрудник для вдохновения:

1. Как было сказано выше, сотрудник в первую очередь должен уважать своего начальника. Он должен воспринимать его как любимого наставника, учителя, тренера. При таком отношении работа над ошибками не будет слишком болезненной, а, наоборот, будет вдохновлять вас на выход на новый уровень в своей профессии.

2. Вы должны очень хотеть расти и развиваться в той команде, в которой вы находитесь. Даже если вы не видите долгосрочной работы в том коллективе, где вы сейчас, то вы должны использовать любую возможность продвинуться как можно скорее, чтобы стать лучшим специалистом или даже менеджером и в результате обрести любимую работу. Главное - не терять время, а максимально использовать любые возможности для развития.

3. Вы должны увидеть в своем начальнике черты характера и профессиональные качества, которые вы хотели бы в себе развить. Даже если начальник – «далеко не идеал», присмотритесь к нему внимательно, и вы обязательно увидите в нем то, что вас восхитит. Может быть, это его жизненная позиция, стойкость, профессионализм или юмор, способность легко переживать неудачи. Найдите в нем то, что вам очень нравится, и старайтесь развивать это в себе. Каждый человек нам дан судьбой для того, чтобы мы чему-то у него научились. Особенно важным человеком в вашей жизни является ваш руководитель. Чем быстрее вы сможете понять, что он «всего лишь человек, пусть немного выше уровнем, чем вы» , чем быстрее вы отбросите его отрицательные качества и сконцентрируетесь на его положительных чертах, тем стремительнее будет ваш профессиональный рост.

ДВА ПУТИ ДЛЯ ВДОХНОВЕНИЯ

В бизнесе существует два пути вдохновения сотрудников: 1) генеральный директор «заправляет» весь коллектив либо на совещаниях, либо индивидуально, или 2) каждый руководитель берет на себя ответственность вдохновлять свой отдел.

В индустрии личностного развития особенно легко поддаться соблазну оставить вдохновение для первого лица, вокруг которого вращается весь бизнес. Я знаю несколько таких бизнесов, где директора отделов уходят в тень «главной звезды», и только он занимается вдохновением команды.

Для бизнеса это может быть весьма эффективно на первых порах, но это не воспитывает лидеров, а концентрирует все внимание на одном человеке, единственном лидере. Также для вторых и третьих лиц в команде это аналогично признанию своей некомпетентности как руководителя. Ибо супер-руководитель рассчитывает только на себя, не привлекая дополнительные силы для вдохновения своей команды. У него достаточно собственной энергии, духа и инструментов, с помощью которых он может замотивировать своих звезд на то, чтобы они «свернули горы».

Отдавая такой значимый элемент руководства, как вдохновение, вышестоящему лицу, мы лишаем себя власти и ответственности, замедляя тем самым свой профессиональный рост.

ЛИЧНЫЙ ПРИМЕР

Как я уже упомянула выше, я считаю вдохновение сотрудников самой сложной задачей руководителя, но и самой необходимой для прогресса команды и роста бизнеса.

Моя команда сформировалась не так давно, и я постоянно ищу способы, как сделать их работу такой же интересной и ценной, какой она является для меня.

В дополнение к вышеупомянутым инструментам я недавно ввела еще один способ «подзаряжать» мою команду на великие свершения.

Я создала документ под названием «Как я на этой неделе проявил свою звездность», к которому дала доступ всей команде. Так как каждый сотрудник в нашей команде - звезда в потенциале, я предложила всем написать о том, каким образом они «отличились» на прошедшей неделе.

Так как я не курирую работу каждого сотрудника ежечасно (этим занимается моя «правая рука»), и только вечером я вижу результаты прожитого дня, я почувствовала, что я могу пропустить момент(ы), когда они приложили сверхусилия для завершения какого-то проекта или нашли креативное решение проблемы.

Этот документ дал мне сразу четыре преимущества:

1. Я вижу то, что могла не заметить в работе моих звезд за неделю.

2. Каждый сотрудник теперь уверен, что руководство знает о том, как они «проявили свою звездность».

3. Каждый сотрудник видит вклад другого члена команды.

4. Этот документ становится журналом прогресса для каждой звезды и будет подпитывать их во время периодов падений, которые неизбежно нагрянут на каждого (главное - чтобы это не случилось одновременно для всех).

В дополнение к их собственным заслугам я также предложила им отметить положительный вклад их коллег. Когда я прочла этот отчет, я еще раз осознала его ценность. Каждый, кто написал о себе, также выразил благодарность коллегам за помощь, которую они получили, с конкретными примерами оказываемой поддержки.

В результате мы ощутили еще больше синергии и командного духа. Особенно подобные документы, наравне с ежедневными отчетами, о которых я расскажу в следующих статьях, важны тогда, когда команда не находится в одном офисе, а связана друг с другом только благодаря интернету.

Многие удивляются, каким образом можно работать, находясь в 4-х разных временных зонах и в разных частях света? На данный момент у меня разница с Москвой 14 часов, а в основном моя команда работает именно по московскому времени.

Ответ: эффективное управление.

А вы хотите получить инструменты, благодаря которым вы сможете построить слаженно работающую команду, а сами работать из любой точки мира и при этом не терять своей эффективности как руководителя?

Оставайтесь на связи, и постепенно я поделюсь с вами опытом построения эффективной бизнес-системы таким образом, чтобы каждый человек в вашей организации получал максимальную возможность для собственной реализации. А при наличии команды из суперзвезд, реализующих себя каждый в своей роли, успех бизнеса неизбежен.

Я желаю вам успехов в создании атмосферы вдохновения в команде. Поделитесь своим опытом вдохновения: как бы вы хотели, чтобы вас вдохновлял руководитель, и как бы вы вдохновляли (или как вы вдохновляете), будучи на руководящей должности?

К сожалению, часто в жизни отношение к работе совсем не такое, как у товарища Новосельцева в кинофильме «Служебный роман», где он заявляет: «Люблю свою работу, она меня облагораживает». Многие ходят на работу через силу, с нетерпением ждут окончания рабочего дня, рабочей недели. Коэффициент полезного действия подобных сотрудников крайне низок.

Есть в психологии общепринятая теория мотивации по Маслоу, но я осмелюсь сформулировать свой вариант стимулирования: деньги (зарплата, премии и штрафы тоже) и харизма, профессионализм и личностные качества руководителя (вызывающие желание соответствовать, научиться, не подвести, заслужить похвалу и т.д.).

Относительно денег все достаточно просто и механистично. Прежде всего надо платить зарплату исходя из рынка, не более и не менее. Выдавать ее регулярно, без задержек, согласно регламенту, принятому в компании. Вот только надо, чтобы этот регламент всем был известен, разъяснен и принят каждым работником. В противном случае вполне реальна следующая ситуация. К примеру, зарплата выплачивается по 20-м числам текущего месяца за предыдущий период. И кто-то, не получив полной оплаты в обозначенный момент, может заявить, что ему задерживают зарплату за целых два месяца, хотя это не так. Далее, штрафуя или накладывая на работника какие-либо финансовые взыскания, необходимо обязательно проводить с работником тщательную разъяснительную работу, объясняя, за что он наказан. Это очень важный аспект, об этом чуть ниже.

Большинство людей не ставит перед собой никаких серьезных стратегических и долгосрочных целей. Как в шахназаровском «Курьере»:
«- Базилев, какая у тебя мечта?
- Пальто хочу купить!
- Вот тебе пальто, носи и мечтай о чем-нибудь великом!»

Подобная категория людей может быть замотивирована только стабильной схемой выплаты зарплаты. И даже премиальная система мотивации не заставит их работать лучше. Кстати, очень важный вопрос: если платить больше, начнет ли персонал лучше работать?

К сожалению, нет такой прямой корреляции. Если человек ответственный, старательный, то он свою работу будет делать хорошо в любом случае, хотя, конечно, грамотный руководитель должен видеть и поощрять этих сотрудников. Но и об этом немного ниже. А плохой работник, который оправдывается перед самим собой тем, что ему мало платят, никогда не станет работать эффективнее, если ему увеличат оклад.

Вот теперь подробнее о штрафах и премиях, этих важнейших инструментах мотивации. Да-да, штраф - это тоже инструмент мотивации! А отнюдь не способ оптимизации фонда заработной платы, как некоторые думают. Объективное взыскание должно вызывать внутреннюю мобилизацию на достижение требуемого результата и недопущение ошибки впредь.

Давайте разберемся в терминологии, которую необходимо уяснить для себя и разъяснить всем сотрудникам. Что такое штраф? И что такое премия?

Штраф может применяться в случае невыполнения работы в срок, при некачественном исполнении поставленных задач. Значит ли это, что при условии, если работник все сделал надлежащим образом и вовремя, он заслуживает премии?

Нет! Каждый человек, устраиваясь на работу, принимает следующие правила:
Я, Работник, обязуюсь хорошо, качественно и своевременно выполнять свою работу.
Я, Работодатель, за это (п.1) регулярно выплачиваю оговоренную при приеме на работу заработную плату.

Стало быть, работая, сотрудник изначально обязан все делать качественно и в срок. Это не подвиг, а обязанность.

В таком случае что же такое премия и как ее заслужить? Каждый руководитель обязан внимательно оценивать работу каждого своего подчиненного. Вот кто-то явно выделяется среди остальных своей активностью, инициативностью (конструктивной, конечно), производительностью, скоростью. Таких людей надо обязательно выделять, поощрять, показывать им, что все замечаешь, затраченные усилия полезны для общего дела. В случае же, если активный сотрудник будет чувствовать, что руководителю все равно, что он выполняет задания в два раза быстрее других, зарплату при этом получает такую же, как коллега, сделавший за тот же срок в два раза меньший объем, то рано или поздно у этого активного и производительного человека возникнет вопрос: а зачем, собственно, я напрягаюсь, ради чего?

Вообще для руководителя важно быть понятным для всех своих подчиненных, во всех своих поступках и действиях, и надо быть последовательным. Это одно из главных условий построения командной работы и главнейший инструмент мотивации персонала. Например, при наложении взыскания необходимо аргументировано объяснить его причину и правомочность, причем не только провинившемуся, но и его коллегам. Если человек оштрафован, но ему непонятно, за что, или он не согласен и вы его не убедили, эффект от взыскания будет крайне негативным и станет мощным демотивирующим фактором. Лучше не штрафовать, если сомневаетесь, что в ваших силах убедить «виновного» в своей правоте. В таком случае этим взысканием можно вызвать недовольство и вами, и работой вообще: «Я тут работаю с утра и до вечера, а меня еще и штрафуют!» А нужно, чтобы возникло недовольство собой, чтобы провинившийся корил себя за ненадлежащим образом или вовсе не сделанную работу. То есть штраф должен вызывать сильную внутреннюю мобилизацию, направленную на недопущение впредь ошибок и сосредоточение на улучшении показателей своей работы.

Вы можете счесть меня романтиком, но я стараюсь брать на работу людей, у которых есть правильные жизненные ценности и понятия (совесть, ответственность, честность, нацеленность на достижение результата). Как это понять на этапе собеседования? Я опираюсь на свой опыт, интуицию и психологическое образование, конечно. Такие люди способны сами себя мотивировать и хорошо работать.

Продолжая тему о том, что одним из важнейших мотивирующих факторов является поведение и тактика руководителя, считаю, что нет лучшего инструмента управления и мотивации сотрудников, чем личный пример руководителя. Мы уже говорили - руководитель должен быть понятным для всех своих подчиненных. Многие «начальники» пытаются создать некий образ вечно занятого, недоступного и серьезного директора, у которого никогда нет свободной минуты, потому что он «ооочччееень» занят. Ничего хорошего из этой позиции не выходит. Создается вакуум между руководителем и сотрудниками, от этого страдает общее дело.

Нет контакта - нет взаимодействия, а нет взаимодействия - нет результатов. Я ни в коем случае не говорю, что обязательно быть «своим в доску» для всех подчиненных. Более того, всегда против корпоративных возлияний и панибратства. Но находить время выслушать, если к тебе адресуются, пропагандировать, что обратиться можно по любому вопросу и все знают - ответная реакция будет и ничто не останется без внимания. Обратитесь к уборщице по имени, спросите, как у нее дела. После этого она и пол будет мыть тщательнее. Даже если вы раздражены, огорчены, недовольны… Не переносите это на тех, кого ваше настроение не касается. Гнев руководителя должен быть направлен на конкретного провинившегося и быть не фактом проявления эмоций, а инструментом управления. Чтобы все говорили: строгий, но справедливый.

Не заставляйте себя ждать, а если уж так вышло, извинитесь за задержку, не гнушайтесь подобными словами в сторону подчиненных. Не думайте, раз вы руководитель, то в общении с подчиненными не нужны эти «нежности». Этикет делового общения везде одинаков, что с деловыми партнерами, что со своими сотрудниками.

Руководитель - это не звание и даже не должность, это обязанность. Вас не станут уважать только за то, что вы директор. Авторитет - не приложение к приказу о назначении, его надо завоевывать. Словами, делами, поступками. Если подчиненным нечему у вас научиться, мотивировать людей на достижение высоких целей будет сложнее.
Итак, мы разобрали, как важно оставаться примером для своих подчиненных, заботливым учителем и авторитетом. Значит ли это, что на работу стоит брать только тех, кто слабее? Конечно, нет, и завоевать авторитет у людей, в чем-то более сведущих, значительно интереснее. И, конечно же, только сильная команда способна добиваться результатов.

Важным аспектом мотивации является коллективная цель, необходимо воодушевлять людей становиться лучше. И обязательно давать возможность расти тем, кто этого хочет. Не бояться, а, наоборот, стремиться брать на работу сильных, активных людей, для которых мотивацией являются не только деньги, но и желание добиться большего, быть лучше других. Правда, к сожалению, таких людей не так много, как хотелось бы.

У вас наклевывается новый проект или вы просто хотите воодушевить команду на трудовые подвиги. Как это сделать? расспросил экспертов.

1. Дать возможность пробовать что-то новое, рискнуть

Франсуа Морван , генеральный управляющий кластера отелей Hilton & Hampton by Hilton St. Petersburg ExpoForum:

" Как вдохновить команду? Давать возможность высказывать свои идеи, выражать собственное мнение по различным вопросам, говорить открыто о своих пожелания. Всё это пойдет исключительно на пользу бизнесу. Нужно также как можно чаще задавать вопросы о том, что делается и как. Есть ли возможность сделать это по-другому, лучше, чтобы все прошло более гладко для клиентов или команды, то постараться сделать это лучше. Hilton устанавливает для работодателей высокие стандарты, и мы в первом отели сети в Санкт-Петербурге Hampton by Hilton St. Petersburg ExpoForum стараемся им соответствовать. Я предоставляю коллегам возможность пробовать что-то новое, рисковать, беря на себя ответственность. В то же время, нужно быть готовым обратить внимание на ситуацию и помочь сделать правильные выводы. Для любого человека на управляющей позиции важно быть вовлеченным в жизнь команды и бизнеса в целом.

2. Обозначить скромные мультиперспективы

Менеджер по стратегическим коммуникациям интернет-сервисов ремонтов и дизайнов интерьеров Rewedo, Rerooms и PriceRemont.ru Александр Рукин :

"Можно обозначить некоторым товарищам как карьерные перспективы, так и разнообразные нематериальные выгоды от новой проектной работы. Конечно, войти в историю все не прочь, но и увеличить свой гудвилл в условиях сложностей в российской экономике и на рынке труда никто не отказывается. Пригодится для резюме. Глядишь, подметят перспективного сотрудника друзья-конкуренты. И - переманят, предложив зарплату на порядок больше.

Если специалист честолюбив, он, зачастую, даже себе во вред, все равно смотрит и смотрит "по сторонам и на сторону". Людям свойственно быть в поисках лучшей доли. Ну что ж, можно по-честному и такую перспективу ему раскрыть, пропагандировать и растолковать: "Сделаешь проект - тебя заметят и обязательно возьмут... в западную компанию… мультинациональную… трансатлантическую… Зато и я останусь с идеально выполненным экстрасложным проектом и достигнутой намеченной плановой вершиной мира. А ненадежный человек сам по себе растворится в пространстве, так все же спокойнее, чем его просто уволить, не получив от специалиста-самородка всего, что хотелось".

3. Брать для команды проекты с профессиональным вызовом

Сергей Крылов , генеральный директор студии Uvee:

"Мотивация сильно зависит от вида проекта. Бывают выгодные большие объёмы монотонной работы. Например, сделать несколько сайтов с типовыми страницами. По таким проектам можно мотивировать команду проекта финансовым бонусом, но привязать его к выполнению плана. Сделаем проект за два месяца - и все получат бонус.

Мы стараемся привлекать сложные проекты, в которых есть профессиональный вызов. В таком случае команда может работать на собственный опыт и портфолио. Мотивировать деньгами в этом случае не стоит, так как зачастую не известен точный объём работы в начале проекта. Достаточно собрать вокруг заинтересованных в проекте людей.

Чем ближе дедлайн, тем меньше мотивации. Сохранить энергию команды помогут ежедневные короткие встречи команды, фиксирование прогресса и "маленьких побед". Проектному менеджеру стоит учитывать последующие доработки и готовить к ним команду".

4. Дорогой подарок или притча

Комментирует Анвар Мирасимов , генеральный директор Re:Sale Expert:

"По этому поводу вспоминается анекдот. Крупская выступает перед пионерами: Дорогие дети! Всем известна доброта Ленина. Я вам расскажу такой случай. Однажды Ленин брился у шалаша в разливе, а мимо шел маленький мальчик. Ленин бритвочку точит, а сам на мальчика поглядывает. Вот Ленин побрился, кисточку вымыл, опять бритвочку точит, на мальчика поглядывает. Потом бритвочку вытер, посмотрел строго на мальчика, и положил ее в футлярчик. А ведь мог бы и полоснуть!

А если серьезно, применяем методы материального стимулирования. Чтобы придать командный дух, мотивируем отделами. Организация корпоративного отдыха, в пансионатах, за границей. Были случаи, когда для решения тех или иных задач дарили дорогую технику сотруднику лично. А мой любимый способ мотивации - рассказывать притчи . Обычно это библейская история или что-то из мифов Древней Греции, интерпретированные на современный манер. После такой истории каждый наглядно понимает наши задачи, цели, вдохновляется аналогиями, осознает ответственность за результат".

5. Участие в разделе будущего пирога, партнерство

Менеджер по стратегическим коммуникациям интернет-сервисов ремонтов и дизайнов интерьеров Александр Рукин :

"Раскрытие всех перспектив нового проекта и обещание больших бонусов, премий и приобщение к партнерству и участию в разделе будущего пирога доходов вдохновит подчиненных на трудовые подвиги и свершения. Риски и трудности в новых проектах не скрываю, но - информирую коллектив дозировано, без паники. Всегда обозначаю варианты преодоления трудностей и сценарии: "Что мы будем делать, если реализуются некоторые риски, не зависящие от нас". О том, что одновременно могут реализоваться все-все риски, думает только топ-менеджмент и обсуждает стресс-сценарии конфиденциально и в индивидуальном порядке.

Денежное вознаграждение неплохо мотивирует менеджеров в краткосрочной перспективе. Если же компания ориентирована на длительные отношения с клиентами, нужны инструменты нематериальной мотивации.

Как вдохновлять сотрудников на продуктивную работу? Существует множество способов. Расскажем о некоторых из них.

В отделе продаж российского подразделения работают 75 менеджеров. Чтобы они стремились трудиться продуктивнее и хотели заслужить вознаграждение, мы разработали три инструмента нематериальной мотивации. Они различаются периодичностью, принципами отбора и наградами.

Лучшая статья месяца

Если вы будете делать все самостоятельно, сотрудники не научатся работать. Подчиненные не сразу справятся с задачами, которые вы делегируете, но без делегирования вы обречены на цейтнот.

Мы опубликовали в статье алгоритм делегирования, который поможет освободиться от рутины и перестать работать круглосуточно. Вы узнаете, кому можно и нельзя поручить работу, как правильно дать задание, чтобы его выполнили, и как контролировать персонал.

Корпоративный «Оскар»

Первый уровень нематериальной мотивации - ежеквартальное награждение нескольких лучших сотрудников.

Принципы отбора. В начале каждого года компания определяет три-четыре направления развития, которые приоритетны в текущем году. Все сотрудники получают информацию об этом и узнают, чему надо уделять больше внимания. Четыре раза в год мы подводим итоги и из всех продавцов российского подразделения выбираем лучших - по одному на каждое заявленное направление. Отмечаем тех сотрудников, которые заключили самую крупную сделку. К примеру, в 2015 году были выбраны следующие направления:

• самая крупная сделка с существующим клиентом;
• самая крупная сделка с новым покупателем;
• самая крупная сделка по продаже ИТ-сервисов;
• самая крупная сделка в категории «командная работа на глобальном уровне».

В последнем пункте речь идет о ситуации, когда наше подразделение сотрудничает с иностранными офисами компании и за счет этого заключает в России контракт с организацией, которая уже является клиентом других подразделений (в других странах).

Церемония . На вручение наград, которое проходит в московском офисе компании, собираются все сотрудники этого офиса. Продавцы из других российских офисов участвуют в мероприятии по видеосвязи. Лучшим менеджерам коммерческий директор вручает грамоты и специальные призы - статуэтки, напоминающие «Оскар», только черного цвета и с логотипом нашей компании. Во время вручения призов акцент делается на признании заслуг.

Грамоты недостаточно - приз должен быть таким, чтобы его можно было взять в руки. И грамоты, и статуэтки менеджеры обычно держат в офисе у себя на столе. Поскольку сотрудники работают в open space, все коллеги видят награды - это дополнительно подталкивает продавцов увеличить усилия. Менеджеры из регионов подключаются к встречам по видеосвязи, поэтому их мы также можем поздравить сразу, а приз эти сотрудники получают позже из рук коммерческого директора или другого топ-менеджера компании. Все мы регулярно посещаем региональные офисы и находим время лично вручить приз и поздравить победителя. Как и на премии «Оскар», во время церемонии награждения победитель произносит краткую речь под вспышки фотоаппаратов.

Двойные цели: награждение и расстановка акцентов. Конечно, основная цель - признание заслуг лучших менеджеров и мотивация остальных сотрудников. Но важно и другое - напомнить всем, что для компании самое главное в этом году (например, нужно сосредоточиться на продаже облачных сервисов). Соревновательный дух и награды работают лучше, чем простая информационная рассылка.

• Мотивация менеджеров по продажам: эффективные способы
l&g t;

«Старт продаж»

Второй уровень нематериальной мотивации - это ежегодное награждение лучших менеджеров российского подразделения, Sales Kick-Off (англ. «старт продаж»). Оно проводится в торжественной обстановке в январе в рамках ежегодной конференции в Москве, посвященной стратегии и целям компании на следующий год.

Продавцы и все-все-все. На мероприятие съезжаются все сотрудники российского подразделения, связанные с продажами: продавцы, юристы, маркетологи, работники отделов по обслуживанию клиентов - всего около 350 человек (разумеется, региональным сотрудникам компания возмещает стоимость поездки).

Номинации и награждение. Награждают одного победителя в каждой номинации. Ежегодно объявляется новый список номинаций, он известен заранее и тоже связан с приоритетными направлениями развития. Для самих продавцов предусмотрено три-четыре номинации; у юристов или маркетологов свои номинации. Например, в 2014 году продавцов награждали за такие достижения:

• самая крупная сделка года;
• лучшая командная работа;
• самая крупная сделка, заключенная с новым клиентом;
• лучший менеджер по продажам (по общему объему сделок).

Победителя объявляют не сразу. Ведущий церемонии заходит издалека: начинает с того, как давно этот человек работает в компании, за что его ценят сослуживцы. Такую информацию заранее собирают у непосредственных коллег менеджера после того, как имена победителей определены (в декабре). Он постепенно узнает себя, когда слушает ведущего.

Победители выходят на сцену, получают дипломы и призы. Иногда это современные гаджеты, иногда - сертификаты на их приобретение. Все победители получают и «Оскар». Вручают статуэтки топ-менеджеры российского подразделения. На это ежегодное мероприятие приезжают и представители европейского руководства - лучшие менеджеры получают возможность пообщаться с ними. В рамках мероприятия также проходят тренинги по сервисам, которые мы предлагаем клиентам.

Клуб лучших из лучших

На ежегодной конференции также объявляют победителя следующего уровня - одного от всего российского подразделения. Этот уровень объединяет сотрудников уже со всего мира. Победитель становится членом интернационального корпоративного клуба Orange President Club. Призеры из разных стран присутствия нашей компании отправляются в призовой тур. Победители из разных подразделений неделю проводят вместе: делятся опытом, учатся, встречаются с топ-менеджерами компании и отдыхают.

Критерии. Правила отбора членов клуба несколько меняются из года в год: отбирают их по совокупности выполнения KPI. Ключевые из них - финансовые: объем продаж и прибыль, которую сейлз-менеджер принес компании. Но учитываются и другие показатели, такие как готовность к командной работе. Чтобы представитель страны попал в клуб в этом году, он должен преодолеть определенный порог - минимальный объем продаж. Его устанавливают в штаб-квартире, для каждого подразделения он свой (с учетом экономической ситуации, продуктов, которые продаются в этой стране).

Программа призового тура . Поездка длится пять дней. Все члены клуба могут пригласить с собой одного человека (часто едут супружескими парами). Победительница 2014 года от России стала членом клуба в январе 2015‑го, а в апреле отправилась во Флоренцию. Члены нашего клуба жили в отеле в центре города, их ждали пешеходные экскурсии, прогулка по знаменитому мосту Понте-Веккьо, посещение музеев. Для них был организован тур по тосканским виноградникам на винтажных автомобилях Fiat 500 с посещением винодельни и дегустацией кьянти.Но программа не ограничена одними развлечениями - акцент делается на общении с коллегами из разных стран, обмене опытом. Каждый вечер члены клуба за приятной беседой делились своими методами работы и успехами, и опыт российской сотрудницы также вызвал огромный интерес. Кроме того, для членов клуба проводились мастер-классы, встречи со всемирно известными бизнес-тренерами, посвященные лидерству.

Заключительным аккордом мероприятия стал торжественный гала-ужин, на который специально прибыл старший вице-президент Orange Business Services, отвечающий за регион «Европа и Россия». Заслуги каждого из участников отметили индивидуально, рассказали о каждой истории успеха. Всех победителей наградили памятными статуэтками. Возможность лично познакомиться с руководителями такого уровня, к которым обычно у менеджеров нет доступа, также производит впечатление.

Мотивация на длинные дистанции. Стать членом клуба - большая честь. На следующий год в призовой тур отправится другой сотрудник, но тот, кто уже вошел в клуб, находится на особом положении. Остальные коллеги и равняются на него, и надеются «перегнать». А сам он вынужден «держать планку». Такие меры хорошо работают в долгосрочной перспективе, а специфика нашего бизнеса такова, что нам нужны не сиюминутные прорывы, а стабильно высокий уровень эффективности продавцов.

Впечатления, которые победитель получает во время поездки, важны не только для его собственной мотивации. Он всегда рассказывает коллегам о том, какой фантастический опыт получил, причем высоко оценивает и развлекательную программу, и возможность поучиться (у бизнес-тренеров и, главное, у коллег из других стран). Так что поездка влияет и на дальнейшую мотивацию всех остальных сотрудников.

Как найти вдохновение или Как себя мотивировать на работу

1) Читайте книги для достижения успеха.

По-моему, это мотивирует лучше всего. Именно благодаря книгам я полностью поменял свое мировоззрение. Благодаря книгам я продолжаю вести ЭТОТ блог, а не забросил на него когда-то.

Приведу список книг, которые я прочел недавно, и Вам рекомендую прочитать.

• Роберт Кийосаки – “Богатый папа, бедный папа”.
• Брайан Трейси – “21 секрет успеха миллионеров”.
• Робин Шарма – “Монах, который продал свой Феррари”.
• Ричард Брэнсон – “К черту все! Берись и делай!”.
• Тони Шварц – “Жизнь на полной мощности. Управление энергией – ключ к высокой эффективности, здоровью и счастью”.
• Наполеон Хилл – “Думай и богатей”.
• Ронда Берн – "Тайна” (“Секрет”).
• Глеб Архангельский – “Тайм-Драйв”.
• Вадим Зеланд – “Трансерфинг реальности”.
• Джек Кэнфилд – “Цельная жизнь” (“Бес цельная жизнь”).
• А также вот в Вы найдете кучу книг в комментариях, которые читатели рекомендуют друг другу.

На самом деле книги очень-очень мотивируют. Сейчас же хочу прочитать биографию Стива Джобса – “iКона”.

2) Награждайте себя за выполненную работу.

Я очень сильно люблю кальян. Раньше я его курил, когда хотел. Но сейчас все немного изменилось. Я ставлю перед собою четкие задачи, так как называемые “лягушки”, которые не хочется выполнять.

Например, недавно мне нужно было сходить и продлить санитарную книжку. Это довольно неприятная процедура и мне жутко не хотелось идти туда. Что я сделал? Собрал несколько “лягушек” в одном место, создал так называемый “чек-лист”, то есть список дел, которые нужно выполнить, там было следующее:

1. Ответить на скопившиеся письма в почте.
2. Убраться дома.
3. В недавно приклеить “держалку” для телефона и сделать пару вещей по мелочи.
4. Сходить в больницу и продлить санитарную книжку.

После выполнения всех пунктов, я решил, что награжу себя, сходив в кафешку покурить кальян. И Вы не поверите, все эти дела я сделал еще в первой половине дня, когда постоянно старался все откладывать. Уже в 2 часа дня я сидел и наслаждался, получал удовольствие.

Тогда это был кальян, иногда это покер на сумму, которую я могу себе позволить, не навредив свой бюджет, а иногда просто безделье: просмотр фильмов, валяние, сон более 8 часов и т.п. Фантазируйте! Только не нужно переусердствовать со всем этим .

3) Хорошо отдыхайте.

Раньше я боялся отдыхать во время написания постов, к примеру, думал, что пропадет вдохновение. Но нет, оказывается ты быстрее “тухнешь”, когда весь в работе без отдыха. Сейчас же я строго каждые 50-60 минут делаю перерыв на 10 минут. Обычно это: качание пресса, отжимание, чай.

А после 2-3 часов работы, я стараюсь отдохнуть как-то по-другому, то есть меняя полностью свое “положение” что ли, не знаю как правильно назвать. То есть, если я работал сидя, то лучше где-то проветрится ненадолго. Я уверен, что у каждого из вас есть повод выйти на улицу: сходить в магазин, в парикмахерскую, почистить снег возле машины, пойти в университет и т.п. Так вот, я рассчитываю время, во сколько я выйду кидать снег, например, и за 2-3 часа начинаю работать. Потом свежий воздух меня приводит в себя, восполняет энергию.

Теперь я больше стал уделять время спорту. Особенно, если он экстремальный, то вообще расслабляет мозги. Например, когда я пошел первый раз на скалолазание, то забираясь наверх, я позабыл обо всех проблемах, делах, которые мне предстоит сделать. То же самое, когда катаешься на сноуборде: пока ты на доске, твоя голова забита лишь тем, как бы удержаться на ней и весь мусор на несколько часов “вылетает из головы”. Обычно такие вещи я люблю делать по воскресеньям, и понедельник для меня начинается с чистого листа, расслабленным и полной энергией внутри меня.

4) Слушайте свой организм.

Как ни странно, когда я работаю днем, я люблю это делать в тишине: пишу посты, отвечаю на письма и т.п. в ТИШИНЕ. А, когда работаю ночью, после 22.00, в моих ушах обязательно должна играть музыка, транс, эффективность в это время и с наушниками в ушах после вечерней прогулки, у меня зашкаливает. Именно в это время я практически всегда нахожу вдохновение работать. С 23.00 до 01.00 – практически самое эффективное время для моей работы, это я вывел путем наблюдений над собою. А днем же я не могу работать нормально с музыкой. Если быть честным, я даже не могу догадаться, почему так происходит.

И еще, действительно нужно слушать свой организм, например: иногда бывает такое, что днем хочется поспать. Раньше мне было жалко на это время, как это днем уделять сну пару часов? Но потом я осознал, что вложив днем 2 часа на сон, они окупаются очень-очень быстро после сна. Это как будто 2 рабочих дня в один день .

Еще я заметил, что самое оптимальное время для сна для меня – 8 часов. Раньше я спал по 6 часов, думал, что буду успевать больше, но как ни странно, когда мой сон длится 8 часов, я успеваю намного больше. Я всегда ставлю будильник, рассчитывая 8 часов сна, а иногда пару раз в месяц позволяю поспать себе столько, сколько захочу. Это тоже своего рода награда, которую я упомянул во втором пункте.

5) Старайтесь поднять себе настроение.

Звучит банально, но все же. Теперь мое утро начинается следующим образом:

1. Просыпаюсь, валяюсь минут 10-15, встать очень сложно. Включаю энергичную музыку с телефона, который рядом.
2. Встаю, иду в душ, принимаю довольно таки теплый душ, никак не могу заставить себя перейти на контрастный…
3. Иду на кухню, беру с собой и включаю серию “Теория большого взрыва” или “Реальные пацаны”, если есть серии, которые не смотрел. Именно эти 2 сериала зацепили меня, заставляют буквально “ржать”, смеяться в голос на кухне. Пока идет сериал, я делаю себе стакан свежевыжатого апельсинового сока (ох как сильно я его люблю, недавно купил соковыжималку), кушаю овсянку, почему-то сырую, заправленную йогуртом или вареньем с добавлением фруктов (типа банана). Я не любитель каш, но в сыром виде я прям тащусь от овсянки, она мне заменила утренние бутерброды с колбасой и сыром. Начал чувствовать себя великолепно.
4. Спокойно досматриваю сериал, уже зарядился кучей позитива и начинаю работать.
5. Сначала стараюсь выполнить самую “неинтересную” работу, за которую браться не хочется. Ведь сделав ее в первой половине дня, ты вторую половину бегаешь радостным оттого, что самое тяжелое и неприятное позади.

В общем я научился находить некоторые вещи, которые поднимали бы мне настроение, к их помощи я всегда могу прибегнуть.

6) Читайте вдохновляющие цитаты, высказывания.

Многие мои друзья думают, что я очень часто сижу В Контакте, так как мне нечем заняться. На самом деле я там практически не сижу, а просто захожу почитать “Новости”. Что там интересного? Я подписался на интересные мне группы, например.